改革是貫穿“十三五”時期的主線，國企改革無疑是這一時期的重頭戲之一。隨著國企改革“1+N”方案陸續(xù)出臺，“十三五”期間國企迎來重大發(fā)展機遇，甘肅建投緊跟其后?；仡欉^去的六年，甘肅建投改革工作全面發(fā)力、破局闖關，不斷向縱深推進，始終堅持系統(tǒng)推進改革改制，在加強國有企業(yè)黨的建設、國企改革專項行動、國資國企改革三年行動、混合所有制改革、國企創(chuàng)新、國資監(jiān)管、國企高質量發(fā)展、國有企業(yè)中長期激勵等八個方面攻堅克難、強力推進，企業(yè)發(fā)展活力持續(xù)增強，改革成效顯現(xiàn)，取得了一系列重大進展和成果。

2019年，甘肅省政府將甘肅建投確定為甘肅省國有資本投資公司試點單位。2020年6月18日，甘肅建投正式更名為“甘肅省建設投資(控股)集團有限公司”，翻開了集團改革發(fā)展的新篇章。至此，甘肅建投實現(xiàn)了由“建工集團”到“建投集團”，再到“投資集團”的轉型變革。從“生產(chǎn)經(jīng)營”走向在“資本投資”，集團公司以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎依法自主開展國有資本運作，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動，將更加有利于優(yōu)化國有資本布局，更好服務全省發(fā)展戰(zhàn)略。

黨的建設根本性加強 持續(xù)完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。六年來，甘肅建投黨委充分發(fā)揮領導核心作用，把方向、管大局、保落實，聚焦主責主業(yè)，強化責任擔當，狠抓“一崗雙責”和黨的建設各項工作落實，以黨建促經(jīng)營，推進黨建工作與企業(yè)發(fā)展深度融合，以高質量黨建引領企業(yè)高質量發(fā)展，努力為企業(yè)改革穩(wěn)定發(fā)展當好“火車頭”。

“我們將加快國有資本投資改組步伐，走向全省國有資本和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調整的最前列，不斷提高核心競爭力和影響力，持續(xù)提升服務全省戰(zhàn)略和經(jīng)濟社會發(fā)展的能力，打造更大更強更優(yōu)的大的國有資本投資公司?！?/span>

——甘肅建投黨委書記、董事長 蘇躍華

堅持把政治建設放在首位，以過硬的政治領導力為統(tǒng)領，確保了中央決策、省委省政府部署在集團公司得到堅決貫徹，省委交辦的重大任務得到全面落實。

集團公司及46戶二級企業(yè)公司均已完成“黨建入章”并落實“第一議題”制度，堅持把學習貫徹習近平總書記重要講話和重要指示批示精神作為第一議題，集團黨委及所屬各層級子企業(yè)累計開展集中培訓322場次。

甘肅建投所屬123戶應建董事會的子企業(yè)中，已建董事會123戶，其余137戶子企業(yè)均設立了執(zhí)行董事，實現(xiàn)了董事會應建盡建。26戶設立黨委的二級企業(yè)，均已實現(xiàn)黨委書記和董事長“一肩挑”。集團公司總部及所屬重要子企業(yè)在制定黨委會決策事項清單、前置研究討論事項清單的基礎上，均制定了董事會決策事項清單、總經(jīng)理辦公會決策事項清單，進一步厘清了黨委會、董事會、經(jīng)理層等各治理主體權責邊界。集團公司及所屬各層級子公司全面依法依規(guī)完成公司制改革任務。

健全以企業(yè)章程為基礎的內(nèi)部制度體系，一企一策制定完善公司章程，堅持“兩個一以貫之”，把黨的領導與公司治理相統(tǒng)一，集團所屬各層級子企業(yè)全部實現(xiàn)黨建工作進章程。

國有資本投資公司正式確立 公司制改革全面完成

2020年6月18日，隨著甘肅省建設投資(控股)集團有限公司改制更名工作的結束，甘肅建投集團正式從全民所有制企業(yè)，轉向國有獨資公司，成為全省首批國有資本投資公司試點單位之一，服務全省發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

2020年6月18日，甘肅建投從全民所有制企業(yè)改制成國有獨資企業(yè)，成立了甘肅省建設投資（控股）集團有限公司，成為我省國有資本投資公司試點單位之一，實現(xiàn)了整體功能定位的戰(zhàn)略轉型。

作為全省首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)，實現(xiàn)了整體功能定位的戰(zhàn)略轉型，建立了與投資公司相適應的組織架構體系，形成以集團總部為資本層、專業(yè)化公司為資產(chǎn)層、生產(chǎn)單位為執(zhí)行層的三級架構。

至此，甘肅建投集團公司制改制的歷史遺留問題基本得到解決，從集團層面到子公司層面基本上都建立健全了有效制衡的公司法人治理結構。隨著外部董事人才庫的建立，現(xiàn)代企業(yè)制度進一步完善，靈活高效的市場化經(jīng)營機制初步形成，企業(yè)核心競爭力逐步增強，為甘肅建投由“建”到“投”的轉型培育奠定堅實基礎。

2021年4月13日，甘肅建投召開經(jīng)理層成員任期制契約化管理及建立職業(yè)經(jīng)理人制度工作推進會，旨在推動甘肅建投全面推行經(jīng)理層成員任期制契約化管理，對結合實際建立并實施職業(yè)經(jīng)理人制度工作進行再部署、再推進。截止目前，甘肅建投此項工作已全面完成。

全面完成公司制改制，從法律上厘清了政府與企業(yè)的職責邊界，企業(yè)獨立市場主體地位從根本上得以確立。改制完成的甘肅建投集團，注冊資本200億元，資產(chǎn)891億元。基本上實現(xiàn)了從速度追趕向效益引領、從規(guī)模增長向結構升級、從要素驅動向創(chuàng)新驅動的轉型，集團整體進入了高質量發(fā)展軌道。

混合所有制改革持續(xù)縱深推進

在進行公司制改革的同時，甘肅建投積極推進股份制改革，引入各類投資者實現(xiàn)股權多元化，積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革。

聚焦“強龍頭、補鏈條、聚集群”，通過發(fā)揮國有資本投資公司投資引導、出資增信等作用，支持幫助土木公司拓展市場化引資渠道，成功引入甘肅國企混改基金5000萬元，完成增資擴股項目；積極布局“兩新一重”產(chǎn)業(yè)鏈，組建了專業(yè)化交通建設公司，投資實施的酒泉市新建柳溝至紅沙梁鐵路專用線項目，彌補了集團在鐵路、公路建設領域的短板；與蘭州更新城市建設發(fā)展有限公司合資成立循環(huán)產(chǎn)業(yè)園公司，投資參與總投資20億元的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園項目建設，助推蘭州市加快實現(xiàn)綠色低碳城市建設目標，改善生態(tài)環(huán)境質量。

甘肅建投黨委書記、董事長蘇躍華分別與中國核工業(yè)建設股份有限公司、中核四〇四有限公司以及酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

此次戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的簽署，是作為全省首批國有資本投資公司試點單位之一的甘肅建投，主動與中央企業(yè)開展對接合作做出的一次有益實踐，必將助力甘肅建投更好地服務于國家戰(zhàn)略、服務全省發(fā)展、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

2020年7月20日，慶陽市政府與甘肅建投舉行合作協(xié)議簽約儀式，雙方在公共服務、市政配套、工業(yè)園區(qū)建設等方面開展項目合作。

蘇躍華表示甘肅建投將積極履行省屬國有企業(yè)職責，進一步深化與慶陽的合作交流，按照全省經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略布局，結合地方政府發(fā)展需求，以投為引領，以建為依托，充分發(fā)揮龍頭帶動和引領示范作用。

聯(lián)合相關產(chǎn)業(yè)集團，分行業(yè)分領域分批公開推介了一批高質量混改項目。截止2021年10月底，累計完成混改項目20項，引入各類投資者24家、引入各類社會資本（認繳出資）3.94億元，實繳（出資）1.89億元。

探索實施混合所有制企業(yè)有別于國有獨資、全資企業(yè)的市場化差異化管控。制定履行股東職責管理辦法，制定加強參股股權管理制度，科學合理界定與所出資混合所有制企業(yè)的權責邊界，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控。建立完善了集團公司控股（參股）企業(yè)管理臺賬，明確股東出資比例、利潤分紅、股東會召開時間內(nèi)容等情況，督促各控股（參股）企業(yè)按照公司章程要求，召開年度股東會，對有關事項做好聯(lián)絡督辦工作，維護股東權益，履行股東職責。制定了集團公司《參股股權管理辦法》，規(guī)范了集團及各出資企業(yè)參股股權投資。

2020年7月27日，蘭州環(huán)球港置業(yè)有限責任公司揭牌成立。甘肅建投黨委書記、董事長蘇躍華、黨委副書記、總經(jīng)理束水龍，蘭石集團黨委書記、董事長張金明，月星集團董事、高級副總裁丁佐勇出席揭牌儀式。蘭州環(huán)球港置業(yè)有限責任公司由蘭石集團、甘肅建投、月星集團三家股東企業(yè)共同成立，未來將全面致力于蘭州環(huán)球港項目的建設運營，該公司的正式揭牌成立，標志著蘭州環(huán)球港項目將以更專業(yè)的平臺為后盾支撐，加速邁進項目建設新階段。

混合所有制企業(yè)全面完善法人治理結構，落實非公股東派出董事、監(jiān)事參與公司治理。集團所屬20戶混改企業(yè)的國有股東與非公股東充分協(xié)商，依法制定了公司章程，切實維護各方股東權益。20戶混改企業(yè)均成立了股東會，建立了各方參與、有效制衡的董事會，依法落實董事會職權，非公股東派出董事23名、監(jiān)事11名，促進非公股東代表能夠有效參與公司治理。

2018年12月28日，甘肅省建設設計咨詢集團有限公司揭牌成立。公司的成立，適應建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展新形勢的需要，符合推進國有企業(yè)混合所有制改革的需要，更是甘肅建投做優(yōu)做強做大設計板塊的戰(zhàn)略需求。

大刀闊斧機構改革 內(nèi)部重組有序推進

按照國有資本投資公司功能定位，從集團總部運行實際出發(fā)，甘肅建投按照市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的管理導向，推行了去行政化、去機關化，以“大部制”為主，將25個部門單位壓減至10個內(nèi)設部門、4個事業(yè)部。

構建了紀檢監(jiān)察機構、群眾工作部、黨建工作部、黨委組織部（人力資源部）、集團辦公室、公司管理部、財務管理部、審計風控部、投融資發(fā)展部、股權管理部等十個部室和融媒體中心、技術中心、區(qū)域經(jīng)濟事業(yè)部、金融事業(yè)部四個事業(yè)部的集約、精簡、高效的組織結構，建立了職責清晰、精簡高效、運行專業(yè)的管控模式，打造了與國有資本投資公司性質、定位、職能和使命相匹配的戰(zhàn)略管控型總部機構，公司治企能力顯著提升。

2020年12月18日，甘肅建投新總部機構各部室啟動儀式在總部基地建工大廈隆重舉行，這標志著甘肅建投總部以嶄新的形象，站上新的起點，邁向新的征程。

內(nèi)部整合重組工作有序推進，新能源公司、重工科技公司等從裝備公司的分立，有效整合了內(nèi)部資源，提高了資源利用效果。通過幫扶發(fā)展，3戶僵尸企業(yè)得到全面治理脫僵；通過建立聯(lián)合工作機制，采取幫扶、支持、促進等手段，完成了5戶特困企業(yè)的專項治理，基本實現(xiàn)了“止血”、“造血”，已基本達到穩(wěn)步發(fā)展的目標。

甘肅建投黨委副書記、總經(jīng)理束水龍調研甘肅建投重工科技有限公司。近年來，甘肅建投旗下重工科技重視以“國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”作為新的市場戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化、迭代產(chǎn)品性能，提升服務品質，持續(xù)推動“智能制造+智慧服務”協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，以更加積極開放地態(tài)度，打造國內(nèi)國際合作新態(tài)勢，開拓環(huán)衛(wèi)行業(yè)新市場。

資源整合有效推進，整合了建材公司、商砼公司并入礦業(yè)公司，組建了新的建材集團，蘭峰建機公司、建工建機公司整合并入裝備公司，進一步提升國有資本投資公司的資源配置效率。

推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，結合內(nèi)部資源整合，持續(xù)推進壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)，推進所屬企業(yè)“瘦身健體”工作。注銷法人單位104家，提高了管理效率。加大低效無效資產(chǎn)處置力度，截至今年6月底，完成低效無效資產(chǎn)處置2337萬元。開展同質化業(yè)務專業(yè)性整合，形成了綠色建材、生態(tài)、物業(yè)等產(chǎn)業(yè)集團。

不斷完善企業(yè)制度，持續(xù)規(guī)范提升集中管控能力，按照“管控結合、提質增效”的原則，集中管控由服務向保障轉變，基本實現(xiàn)了集團產(chǎn)業(yè)鏈所涉及各類業(yè)務應控盡控，提質增效作用顯著。

深化三項制度改革 健全市場化經(jīng)營機制

甘肅建投深入落實三項制度改革，人員管理和收入分配以市場化為目標，積極推動三項制度的改革。

在人事制度方面，打破員工崗位、職務長期不變的剛性管理制度，采用公開、公平雙向選擇的形式，對所有人員勞動合同制和崗位合同雙重管理，因崗設人，適才而用，實現(xiàn)了員工在企業(yè)中能上能下、能進能出，建立了員工之間競爭、激勵、人員配置合理流動的良性機制，逐步實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。為加大急需緊缺類崗位人員的競爭上崗和市場化選聘力度，充實投融資崗位高端人才隊伍。

在分配制度方面，建立責任、權利和利益相統(tǒng)一的工作機制，通過薪酬的差別體現(xiàn)崗位職責、難度、風險的差異。同時，建立有效的績效考核制度，根據(jù)考核結果確定工作成果和貢獻直接掛鉤的業(yè)績收益，從而實現(xiàn)了收入分配的動態(tài)管理，達到了分配機制的最佳激勵效果。

在健全市場化經(jīng)營機制方面，建立健全了市場化公開招聘機制，2020年以來，共引進各類高校畢業(yè)生2206名，本科以上畢業(yè)生占82.09%。目前，甘肅建投多級公司推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作全面完成，涉及經(jīng)理層成員636人。探索推進職業(yè)經(jīng)理人制度，集團所屬3戶二級企業(yè)，結合企業(yè)發(fā)展需要建立了職業(yè)經(jīng)理人制度，現(xiàn)正面向全社會公開招聘職業(yè)經(jīng)理人。全面推行市場化考核分配機制，建立以效益和貢獻為主的差異化薪酬分配體系和考核體系。

2021年7月22日，甘肅建投2021年度新員工入司培訓開班。近年來，甘肅建投始終堅持人才強企的原則，堅持黨管干部、黨管人才原則，健全完善了干部人才選育管用等制度16項，提升了全程規(guī)范管理水平。協(xié)調抓好人才發(fā)展體制機制改革，推進人才引進培育計劃，6年引進高校畢業(yè)生6340人，培育了中高級專業(yè)技術人員6090人，實現(xiàn)了人才的儲備有序、層次合理、協(xié)調發(fā)展。健全完善優(yōu)秀年輕干部識別機制，動態(tài)建立了200余人的優(yōu)秀干部人才儲備庫。

建立健全市場化經(jīng)營機制、激發(fā)企業(yè)活力，甘肅建投深化三項制度改革，建立了能進能出、能上能下的市場用工制度，從解決分配問題入手，完善了崗位工資、績效工資的發(fā)放辦法，解決了“干多干少一個樣”的弊端，職工收入隨著企業(yè)效益同步增長，幸福指數(shù)不斷提升，企業(yè)凝聚力和號召力不斷提高。實行有利于吸引和留住關鍵崗位核心骨干人才的政策，有針對性地建立健全薪酬分配、教育培訓、職稱評聘、崗位轉換等引才育才機制，擴大人才總量，優(yōu)化人才結構，提升人才質量。

去社會化改革持續(xù)深入

2016年，國企小區(qū)的供水、供電、供熱和物業(yè)管理的分離移交在全國全面推開，甘肅建投承擔完成了17家省屬企業(yè)224個小區(qū)740萬平方米的“三供一業(yè)”改造維修任務。

在面對國企歷史遺留問題中，完成退休人員社會化管理移交收尾工作，建立常態(tài)化退休機制，全集團32家單位向省內(nèi)13個市州、62個縣區(qū)移交退休人員管理關系21850人，完成率100%。辦理了2598名黨員組織關系轉接手續(xù)，對21000余卷人事檔案進行了標準化整理，并按照各縣區(qū)檔案館要求辦理了移交手續(xù)。同時，按照各縣區(qū)主管機構的要求，完成了已移交退休人員信息補采和國家財政補助資金的申領工作。

2018年12月26日，甘肅建投物業(yè)公司正式揭牌成立。這是甘肅建投響應國務院關于全面深化新一輪國企改革，剝離國有企業(yè)辦社會職能，全面落實省政府國資委關于省屬國有企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交和接收任務的一項重要舉措。

文/顧軒之